建立在地人才戰力！超高齡社會下，在台日商如何打造本土關鍵領導梯隊？

時至今日，台灣已正式跨過國家發展委員會（NDC）所定義的「超高齡社會」門檻，65 歲及以上人口占總人口比例已突破兩成。這項人口結構的重大轉變，對企業而言絕非單純的統計數字，而是直接影響到眼前「經驗豐富、可銜接管理職的人才到底還剩多少」的真實考驗。
特別是對於在台日商與跨國企業來說，總部近年最關心的核心問題不外乎是：我們的在地管理團隊，究竟有多少比例是由台灣本土人才真正接棒？未來的營運是否太過依賴從日本派駐過來的派駐主管？

 

數據揭密：台灣高齡化浪潮與被忽略的資深人才庫

指標面向	關鍵數據與市場現況
人口結構里程碑	台灣於 2025 年正式邁入「超高齡社會」，65 歲以上人口占比超過 20%（國家發展委員會數據）。
退而不休的意願	《天下雜誌》銀天下頻道與星展基金會 2026 年最新調查指出，高達 77% 未退休受訪者希望退休後透過兼職或彈性工時重返職場。
實際重返職場落差	儘管高達 77% 人員有重返意願，但已退休受訪者中，實際上重返職場者僅占 27%，顯示「意願與企業實際聘用」間有極大落差。
退休年齡與非自願離開	已退休者平均退休年齡為 61 歲，但仍在職場者希望能工作至 65 歲；且有 20% 在法定退休年齡前離職者屬於「非自願離職」。

這份調查數據傳達出一個非常明確的訊號：許多資深專業人才並不是不想繼續貢獻專業，而是目前企業端的制度與招募模式，並未提供足夠順暢的管道讓他們順利留任或轉任顧問。

 

為什麼這個議題對在台日商特別迫切？

長期以來，不少在台日商的核心高階管理職務仍高度依賴日本總部派駐的主管。有些是出於傳統政策考量，有些則純粹是因為企業過去並未建立起一套系統化的「在地接班人計畫（Succession Planning）」。
然而，隨著台灣人口結構迅速高齡化，這種過度依賴派駐主管的模式正面臨雙重夾擊：一方面，市場上具備豐富管理經驗的在地資深人才庫正在縮減；另一方面，半導體大廠與科技供應鏈對中高階人才的搶角競爭卻越演越烈。這代表如果企業營運過度依賴派駐幹部，一旦遭遇人員調動或總部戰略調整，在地營運便容易面臨人才斷層的風險。

 

巨大未開發資源：讓經驗豐富的資深同仁成為傳承推手

77% 的「想繼續工作」與 27% 的「實際再就業」之間的顯著落差，恰恰是企業打造領導梯隊時最常忽視的人才藍海。即將邁入退休階段的資深同仁，往往是企業內擁有最豐富組織知識的人。這種商業判斷力與企業文化底蘊，需要數年的沉澱，也是外部招募最難一時間複製的資產。
與其在員工達到法定退休年齡時一刀切斷，不如建立結構化的兼職、導師或顧問角色。讓經驗豐富的資深主管以彈性的方式留任，擔任新一代在地接班人的「傳承導師」，讓經驗豐富的前輩傳授知識與經驗的效果，遠比讓繼任者在職缺空出後獨自摸索要來得順暢且有效率得多。

 

迎戰 2027！日商與企業建立在地接班梯隊的 3 個實務步驟

✅ 提早鎖定與培育接班人選，不要等出缺才找人：
鑑於資深人才庫縮減速度飛快，企業應為關鍵管理職位提早 2 至 3 年指派 2~3 位具潛力的在地內部候選人，給予充足的培訓與養成時間，而不是等調任或退休公告發布後才匆忙對外招募。

✅ 為即將退休的資深同仁規劃結構化的「過渡期顧問機制」：
善用多數資深同仁「退而不休」的意願，規劃兼職顧問、技術指導或導師等過渡角色。這不僅能保留珍貴的組織經驗，更能讓世代之間建立無縫且順暢的交接。

✅ 在正式升遷前，賦予在地潛力人才「實質的決策權」： 
不要等到正式印新名片的那一天才給予權限。逐步擴大潛力主管的實際決策範圍，能讓企業在升遷前真實評估其領導勝任度，同時也能建立在地團隊的信心與忠誠度。

 

結論

台灣邁入超高齡社會是不可逆的既定事實，這直接改變了市場上高階領導人才的供給結構。對於在台日商而言，繼續單純依賴派駐主管是成本最高且難以長期維持的選擇。反之，若能主動建立結構化的在地接班人計畫，並將即將退休的資深同仁轉化為知識傳承的導師，企業將能在 2027 年及未來的競爭中，展現出遠勝同業的組織韌性。

 
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常見問題 FAQ

Q1：台灣正式邁入「超高齡社會」代表什麼意思？

A：根據國家發展委員會規範，當一個社會 65 歲以上人口占比超過 20% 時即為「超高齡社會」。台灣已於 2025 年正式跨過此人口結構門檻。
 

Q2：為什麼在台日商目前特別需要重視「在地領導人才梯隊」的建立？

A：過往許多日商依賴日本派駐主管，但隨著台灣超高齡化導致資深本土人才庫縮減、市場搶角加劇，過度依賴派駐制度會增加營運成本與斷層風險。建立在地接班人制度能大幅提升組織穩定度。
 

Q3：台灣已經退休或即將退休的資深工作者，真的還有意願重返職場嗎？

A：《天下雜誌銀天下》與星展基金會 2026 年最新調查顯示，77% 未退休受訪者希望退休後能以兼職或彈性方式繼續工作，但目前已退休者僅 27% 真正重返職場，顯示出極大的未開發人才潛力。
 

Q4：企業該如何建立順暢的在地接班傳承機制？

A：可採取三大實務步驟：提早指派並培育接班人、為即將退休的資深員工設計彈性顧問或導師角色以進行經驗傳承，以及在正式升遷前先給予在地人才實質的決策授權。
 

Q5：中日雙語工程師如果想在 2026 年尋找非半導體領域的日商機會，有何市場優勢？

A：對求職者來說，核心優勢在於『雙重複合技能（技術＋日語商務溝通）』在台灣市場上的分母極小，具備極高的供需談判籌碼。許多重視穩定度、重視員工長期職涯發展且提供極佳工作與生活平衡（WLB）的優質日商，目前正高薪禮聘此類人才。透過像臺灣立樂高園這樣深耕日商體系的專業顧問協助，便能夠精準談到最符合身價的理想職位。

 

延伸閱讀

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作者

Valerie Ong

立樂高園集團區域行銷經理

Valerie 負責領導立樂高園在亞洲區的內容產出與市場洞察。她與立樂高園的專業招募顧問團隊緊密合作，將招募數據、薪資基準及勞動力市場趨勢，轉化為提供給臺灣雇主與專業人士的實務指南。

其研究成果源自立樂高園的專屬研究計畫，包括年度《薪資指南》（Salary Guide）、《Hiring Pulse》及《招募經理調查報告》（Hiring Manager Survey）。

 

參考資料

• 國家發展委員會 (National Development Council) — 台灣超高齡社會人口指標數據, 2025
• 《天下雜誌》銀天下頻道與星展基金會，「從超高齡到無齡：壯世代再就業意願調查」，2026 年 1 月 16 日
• 2026 日商製造業的徵才大考驗：為何在台日企普遍陷入「即戰力工程師」招募苦戰？ Reeracoen Taiwan 內部市場研究報告, 2026 年 8 月

 

 

 

Disclaimer

This article is intended for general informational purposes only and reflects market observations at the time of publication. Labour market conditions, hiring trends, and salary benchmarks may vary by industry, company size, and economic environment. Statistics and data referenced from third-party sources are attributed to their respective publishers. Readers are encouraged to verify specific details and seek professional advice before making employment or business decisions. No part of this article may be reproduced without prior written permission from Reeracoen Singapore Pte. Ltd.